Interview UTCéenne : du drone à l'avion du futur

Bruno Fichefeux est responsable du programme Future Combat Air System (FCAS), le système de combat européen de nouvelle génération, et Senior Vice President et membre du comité exécutif d’Airbus Défense & Espace.  Le FCAS est anticipé comme étant le plus vaste programme de coopération en matière de défense en Europe avec des investissements se comptant en centaines de milliards d'euros sur le cycle de vie du projet (recherche, développement, production et mise en service).

Aujourd’hui, il nous décrit son parcours, le projet sur lequel il travaille actuellement et les enseignements qu’il en a tiré.

Le FCAS, Système de combat aérien du futur ©Airbus

Le parcours de Bruno à l’UTC 

Bruno, pourrais-tu nous rappeler brièvement ton parcours scolaire ?

Après un bac scientifique passé à Toulon en 2000, je suis rentré directement à l’UTC en tronc commun. J’ai obtenu un diplôme en Génie des Systèmes Mécaniques en 2005, j’ai aussi suivi un mineur sur les relations internationales de l’entreprise.

Comment as-tu connu l’UTC et en quoi t’a-t-elle séduite ? Venir de Toulon à Compiègne ne semble pas la trajectoire habituelle ?

Un ami de ma famille qui intervenait à l’UTC m’avait parlé de cette formation qui m’a tout de suite attirée: indépendance, agilité, créativité, une orientation sur l’innovation et pragmatique : donner à l’étudiant les outils pour pouvoir résoudre par lui-même des enjeux complexes. Je cherchais aussi une formation scientifique mais qui sortait du carcan classique de la compétition et des prépas, quelque chose qui responsabilise, où on cherche à construire plutôt qu’à être en concurrence.

L’UTC propose tout cela et ça m’a motivé à quitter le sud pour cette aventure. Ma petite version perso de « bienvenue chez les chti’s » !

Et quel a été ton parcours à l’UTC ?

A l'origine j’envisageais de suivre des études en génie biologique / génétique, pour aller vers la recherche. Le tronc commun est bien conçu pour donner une bonne base généraliste et permet de voir le champ des possibles. J’ai pu voir par des stages et autres expériences que le monde de l’entreprise avait aussi ses attraits. Je me suis alors réorienté vers le génie des systèmes mécaniques et la gestion de projets, avec aussi toute la dimension des relations humaines et langues. 

Qu’est-ce qui selon toi caractérise l’UTC ?

Ce que j’aime à l’UTC, c’est que chacun est unique, et chacun peu façonner son futur avec un parcours propre, original. Je pense qu’il n’y a pas deux étudiants de l’UTC qui aient suivi exactement le même parcours. Les principales caractéristiques de l'UTC sont l'innovation, la créativité, l'agilité et la débrouille. On est responsable de son parcours, on peut choisir. Chacun dessine sa formation avec différentes briques (les UVs) qui correspondent à ses aspirations. Il en sort un ingénieur unique et responsabilisé. C’est un enseignement fort pour la suite d’une carrière professionnelle : en entreprise personne d’autre que soi-même n’est responsable de sa carrière, de son développement et de ses choix d’orientation. 

Lors de mes études, j’ai par exemple suivi une Unité de Valeur de linguistique. J’ai pu suivre des cours sur l’innovation. J’ai aussi travaillé sur les aspects d'optimisation, de gestion de projet, de gouvernance et de gestion des risques, de la qualité. Lorsque l'on fait ses études à l'UTC on a la chance d’avoir une complémentarité entre une orientation plus technique et une autre plus humaine, et chacun met l’accent sur ce qui lui correspond. Certains finissent experts, chercheurs, des cracks de la technique, d’autres vont plus sur de la gestion, du management, du suivi de projet. Les entreprises ont besoin des deux types de profil.

 Le parcours de Bruno chez Airbus 

Tu es ensuite parti en Allemagne pour intégrer Airbus ?

J’avais fait en 3eme semestre de GSM un premier stage de 6 mois chez BMW à Munich en gestion de projet / achat sur une coopération moteur entre Citroën et BMW. J’ai découvert l’Allemagne (et ma future épouse) et ait décidé de répéter l’expatriation avec un stage de fin d’étude chez Airbus (alors EADS) à Munich aussi. 

J’ai ensuite intégré Airbus post-diplôme dans l’entité Aviation Militaire à Manching (Ingolstadt) en Allemagne sur le projet du transporteur A400M en planification technique pour ensuite évoluer vers du Business Development sur les drones. Comme business developer, je m’occupais de suivre la tendance des marchés, créer de nouveaux produits, établir des business plans, préparer des cahiers des charges, et lancer de nouveaux partenariats. J’ai notamment travaillé sur les débuts du projet de drone européen, ou sur des applications de surveillance de frontières ou de pipelines pétroliers. J’intervenais aussi au niveau de la commission européenne sur la problématique de l’insertion des drones dans le trafic aérien. C’était un poste très exigeant et varié, au cours duquel j’ai beaucoup appris.

L’A 400 M, avion de transport militaire européen ©Airbus

A la suite de ce poste, j’ai passé 5 ans comme adjoint du CEO, qui était un allemand, dans l’entité Défense - entité qui a été réorganisée à plusieurs reprises par la suite pour aboutir à la fin vers la création d’une division d’Airbus couvrant la défense, l’aviation militaire et l’espace. Au cours de ce poste j’ai découvert une toute autre facette de la gestion d’entreprise : comment fonctionne un comité de direction, comment les décisions stratégiques sont prises, la dimension de l’humain dans le leadership et aussi la relation clients qui dans le domaine de la défense est d’ordre politique : membres des cabinets, des hommes politiques et des militaires de haut niveau. Un volet important aussi a été de découvrir et comprendre la gouvernance d’entreprise : comment organiser une compagnie pour améliorer sa performance et assurer une réussite pérenne. Dans ce contexte, en fin de poste, j’ai eu la chance de pouvoir piloter la fusion de différentes entités du groupe Airbus pour créer l’actuelle division intégrée « Defense & Espace » qui regroupait après fusion près de 40.000 employés sur tous les continents. Une expérience complexe mais inoubliable.

En 2014, je suis parti en Espagne, sur un poste opérationnel en production. Je dirigeais la ligne d'assemblage final de l’avion militaire C-295, un avion fabriqué par Airbus Espagne (anciennement CASA) à Séville. Auparavant, j’avais surtout exercé des postes de gestion de projet ou de cabinet où la partie management de personnel en direct était assez limitée. Là, en Espagne je devais exercer de vraies responsabilités managériales avec près de 250 personnes dans la production, la logistique et la qualité… effrayant au premier abord.

Ligne d’assemblage final du C295 à Seville ©Airbus

J’avais alors 31 ans et peu de crédibilité technique n’ayant pas d’expérience en production. De plus, quand je suis arrivé en Espagne, j’étais le premier manager non espagnol et était un peu vu comme un Alien. Bref pas les bonnes cartes en main; un saut dans l’inconnu. 

Pour me former au métier et m'intégrer aux équipes j’ai alors décidé de travailler en « alternance » comme ouvrier dans ma propre usine. Je prenais un poste deux fois par semaine dans les ateliers comme assembleur, mécanicien, électricien, qualité, essais au sol, le reste du temps je reprenais mon poste de direction. À cette époque c’était révolutionnaire. Et cela le reste aujourd’hui. La société espagnole et la culture d’entreprise est très hiérarchisée. Il était impensable qu'un cadre travaille avec les compagnons. Cette expérience s'est très bien passée et a été formatrice et révélatrice pour moi. Elle m’a permis de nouer de bonnes relations avec mes équipes,  de pratiquer l’espagnol, de connaître toutes les personnes de l’usine et de comprendre comment ils opèrent, comment s’assemble un avion de A à Z et quels sont les difficultés du métier. Les informations remontaient ainsi très facilement et permettaient de résoudre plus facilement les problèmes. La confiance des chefs d’atelier s’est aussi construite car beaucoup d’entre eux sont passés par la case compagnon. Par ailleurs cette connaissance intime de la fabrication m’a servie dans la suite de ma carrière. Cette expérience m’a appris à appréhender les problèmes liés au processus de production : approvisionnement, gestion de flux, cadences, pannes et erreurs, impact du design sur la fabrication, résolution de déviations et surtout et avant tout la dimension humaine (dynamique syndicale, formation, gestion des compétences, gestion de conflits). Et ainsi de connaître tous les enjeux.

Après cette expérience en production, je suis resté en Espagne et ai pris pendant près de deux ans la responsabilité d’une filiale dédiée à la production d’aero-structures qui avec deux usines en Andalousie et une en Pologne produisait des structures métalliques et en composite comme fournisseur aux avionneurs (Airbus, Boeing, Dassault, Bombardier). L’expérience fournisseur a été très marquante pour moi : pression des prix du marché, compétition, négociation, rendement. Je fournissais en même temps pour l’A320 d’Airbus et son concurrent direct le Boeing 737, les deux en course de cadence. Intéressant !

 LE PROJET FCAS 

Quand commence le projet d’avion du futur ?

En 2018, je suis rappelé en Allemagne pour prendre un nouveau défi, le pas-encore-né projet d’avion de combat du futur européen qui était alors au stade de l’idée - embryonnaire. Ce projet est issu mi-2017 d’une volonté d’abord politique puis militaire de coopération entre la France et l’Allemagne (ensuite suivi par l’Espagne comme troisième nation partenaire) de développer la nouvelle génération de système de combat aérien qui devra succéder au Rafale français et à l’Eurofighter européen.

Signature des contrats de demonstrateur FCAS – Le Bourget Juin 2019

Au début il s'agit de façonner un projet crédible, de construire un partenariat industriel (en premier lieu avec Dassault Aviation, puis Thales, Safran …) et de convaincre les états de notre feuille de route. C’est donc surtout une phase de négociation, de relations entre et avec les États, avec les ministères, les forces armées et les principaux industriels.

Très vite – avec Dassault - nous avons esquissé l’ambition de ce projet qui finalement couvrira bien plus qu’un avion de combat, mais bien un système de système englobant un avion de chasse de nouvelle génération, des drones variés, des avions de surveillance et ravitaillement, tous connectés et collaborant en réseau en temps réel. Pour cela il nous faudra développer de multiples technologies autour de l’autonomie, de la connectivité et télécommunications, de l’intelligence artificielle, du cloud, de la cyber sécurité, de nouveaux capteurs, moteurs ou de la furtivité… le champ est large !

Le FCAS, un système de système mis en réseau ©Airbus

La phase initiale du projet a été lancée en 2019 avec des études de concept menées de concert entre industriels et armées de l’air française, allemande et espagnole ainsi que la Direction Générale de l’Armement, puis a été suivi en 2020 par le lancement de démonstrateur. Un démonstrateur est un projet qui permet de murir des technologies novatrices, de les tester et démontrer en vol et prouver ainsi la faisabilité du projet. 

Plusieurs industriels sont parties prenantes tels que Dassault avec qui nous travaillons en partenariat sur l’avion de combat, Safran and MTU comme motoristes, Thales, Indra et Hensold sur les capteurs et la connectivité, et bien d’autres avec près de 19 partenaires de premier rang. Airbus a un rôle stratégique en tant qu’acteur européen, chef de file côté Allemagne et Espagne, et présent sur l’ensemble de l’architecture du projet : du chasseur aux drones et à la connectivité. 

Ce projet est fortement stratégique pour l’industrie, mais avant tout pour les états car il doit être porteur de la souveraineté dans ce domaine pour nos nations et pour l’Europe. Avoir la chance d’être à la création d’un tel projet est une chance énorme pour moi et un apprentissage constant dans un environnement très complexe. Beaucoup de fondamentaux acquis à l’UTC sont bien mis à épreuve : gestion de la complexité, résolution de problèmes techniques et humains, communication, relations humaines, gestion de projet et innovation !

Comment Airbus peut-il gérer un projet si complexe ?

Airbus est un projet européen par excellence et par nature. L'expérience que nous avons acquise au cours de plus de 50 ans de coopération européenne est un élément majeur pour ce projet : savoir co-créer, accepter la co-dépendance, travailler en équipe, se comprendre, appréhender les différences culturelles, donner à chacun sa place sans faire de raccourcis sur l’ambition technique et l’efficacité. Autant d’éléments si importants au moment de monter une coopération industrielle.

En termes de compétences produit, la fusion que j’avais eu la chance de piloter quelques années auparavant nous permet d’appréhender le projet dans toute sa complexité. En mettant en commun les activités spatiales (satellites de télécommunication, d’observation, lanceurs), défense (intelligence connectée, communication sécurisée, cyber sécurité, systèmes de commandement ...) et aviation militaire (avions de combat, drones, avions de transport et de surveillance, ravitailleurs) nous avons une capacité technologique cohérente sur tous les domaines majeurs de ce programme. Beaucoup de projets qui ont été initiés près de dix ans plus tôt allaient enfin prendre tout leur sens. 

Sur ces bases, j’ai eu la chance de pouvoir monter – en partant de rien - une équipe projet et technique exceptionnelle au sein d’Airbus en regroupant les meilleurs experts en gestion de projet, en aviation de chasse, drones, connectivité et cyber sécurité, des ingénieurs commerciaux, experts techniques, software développeurs et multiples profiles en Espagne, en France et en Allemagne, qui opèrent en équipe depuis Madrid, Paris ou Munich. C’est un très beau défi humain !

Mais Airbus n’est pas seul à gérer ce défi, c’est un travail d’équipe. Nous travaillons en écosystème avec des partenariats stratégiques avec des entreprises d’excellence qui apportent aussi leur expertise et avec qui nous coopérons. En premier lieu Dassault Aviation, incontournable dans ce domaine, mais aussi Thales qui a une compétence électronique et système très poussée ou encore MBDA.

Au niveau des nations, nous avons aussi chez Airbus cette capacité de construire des ponts et de faciliter la coopération. En effet un projet de cette envergure ne peut se faire qu’en mutualisant, qu’en coopérant. Cela nécessite que plusieurs pays se mettent ensemble pour atteindre une masse critique. Et aujourd’hui seuls très peu de pays dans le monde ont une compétence dans l’aviation de combat. Cela s’acquiert sur des décennies, à force d’investissement et de développement de capacités industrielles et technologiques. La France, l’Allemagne et l’Espagne font partie de ce petit cercle, et le ticket d'entrée est extrêmement important. 

La mise en œuvre de ce projet nécessite aussi et enfin une volonté politique en Europe, une volonté de se placer sur l'échiquier mondial, une volonté de travailler ensemble notamment entre les Français et les Allemands. Et le contexte dramatique de la guerre en Ukraine est un rappel majeur de cette nécessité de souveraineté européenne en matière de Défense. Chez Airbus, nous avons travaillé à plusieurs reprises sur des projets dimensionnant nés d’une initiative politique de coopération, nous avons appris beaucoup de leçons que nous prenons maintenant en compte pour ce nouveau challenge passionnant et stratégique.

 Les enseignements 

La maîtrise des langues apparait importante dans ton parcours ?

Déterminant ! En fait, d’expérience en expérience, je n’ai étonnamment jamais eu la chance de travailler en France. Je parle couramment allemand (je suis devenu citoyen allemand) et espagnol, je travaille en anglais au quotidien. La maîtrise des langues est très importante dans mon activité professionnelle. Il faut savoir parler aux clients, échanger avec des partenaires, motiver et communiquer avec des équipes internationales, comprendre les non-dits, pouvoir avoir des conversations sociales, créer une relation. Maîtriser une langue, c’est la seule façon de vraiment se comprendre.

Tu as un poste de management. Qu’est-ce que tes études d’ingénieur t’on apportées pour y faire face ?

Ce qui est important comme compétence professionnelle est de savoir – avec sérénité - analyser, décortiquer et résoudre les multiples énigmes, crises et problèmes auxquels on est inévitablement et constamment confrontés. Lors de nos études à l’UTC on s'entraîne à cela. On nous donne une base technique et on affute notre logique, on entraine notre cerveau - comme un sportif entraine ses muscles – à anticiper et aussi à réagir à l’inattendu, à dérouler une méthode, à s’appuyer sur une logique analytique qui donne confiance et structure : pour un UTCéen rien n’est insoluble !   Mais cela ne serait rien sans l’aspect humain…

Oui. Tu évoques à plusieurs reprises l’aspect humain dans ton parcours.

L'aspect humain est très important. il faut savoir convaincre et mobiliser des personnes de compétences différentes, diriger, communiquer, avoir un bon relationnel et travailler en équipe. Le travail d'ingénieur et de manager est beaucoup un travail de résolution de problèmes… humains. 

Un des aspects importants de mes postes était de développer et soigner un bon réseau efficace et de confiance. Un bon réseau permet d'avoir des relations de sincérité et aussi un accès à l'information privilégiée. Il y a toujours un risque d’avoir une remontée d’information trop positive, où les problèmes n’arrivent pas à la surface. Avoir des bonnes informations est extrêmement important dans la prise de décision. Mais avant tout avoir des collaborateurs à qui on fait confiance et qui nous font confiance, c’est déterminant !

Tu as participé à des opérations de restructuration. Celles-ci se soldent souvent par des échecs ?

Ces opérations sont extrêmement délicates. Un détail peut les faire échouer. Là aussi, l’aspect humain est primordial. Pour moi, les éléments clés dans le cadre de fusion ou de réorganisation sont répartis en trois types : la conduite du changement (besoin de changer, volonté managériale, mobilisation des employés), la performance (coûts, structures, mode opératoire, organisation) et dans les cas que j’ai pu observer une logique de portefeuille produit (logique produit, cohérence des activités, synergies). 

Les facteurs de succès sont dans le dialogue et le bon sens. Il ne faut pas sous-estimer la culture et la communication. Les employés se demandent toujours en cas de réorganisation ce que cela va leur rapporter, il faut savoir alors expliquer !

Ce travail doit être très prenant. Cela doit être difficile de concilier sa vie professionnelle et personnelle.

Ma famille c’est mon épine dorsale ! J’ai la grande chance d’avoir 5 enfants, ma femme qui est ingénieur en aéronautique m’a énormément soutenu dans ces postes très demandeurs en flexibilité. Elle est allemande ce qui a aidé sur plusieurs étapes et quand il a fallu aller en Espagne, ce fut un grand enjeu de déménager toute la famille ! Mais extrêmement enrichissant pour tous.  Je n’ai pas encore trouvé la recette parfaite pour concilier les deux, sauf d’essayer de faire de son mieux chaque jour… parfois ça marche, parfois on se plante, alors on améliore.

Qu’est-ce qui selon toi, t’a permis d’obtenir un poste d’une telle ampleur ?

Être choisi pour un poste s’appuie selon moi sur trois critères : avoir les compétences requises par le poste (techniques, managériales), avoir démontré une capacité à livrer du résultat (avec résilience), et le facteur chance (être là au bon endroit, au bon moment, quand le besoin surgit). 

Dans mon cas il y a eu un peu des trois, mais en premier lieu l’adhérence de mon parcours et de mon expérience aux besoins du projet a été un facteur décisif.

Je me suis ainsi rendu compte que tout ce que j’avais fait auparavant prenait sens. J’aime bien la formule de Steve Jobs :

“You can’t connect the dots looking forward. You can only connect them looking backwards.
 So, you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something: your gut, destiny, life, karma, whatever. 
This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.”